Eu assisti a uma reunião há três semanas que resume tudo isto.
O diretor de operações entra na sala com a planilha de metas. Terceira semana seguida que o indicador de entrega está 18% abaixo do combinado. Silêncio. Depois vem a primeira frase: “O problema é que a equipe de tecnologia atrasou o sistema. Se tivessem entregue no prazo, a gente estava verde.”
Ninguém discordava. A equipe de tecnologia estava lá na reunião, desconfortável, porque era verdade: eles atrasaram. Mas o diretor de operações passou os próximos 15 minutos construindo uma narrativa em cima daquele atraso. Quanto custou. Quanto teria custado se… E eu percebi: ele não estava diagnosticando o problema. Estava justificando.
Depois a reunião termina. A métrica continua vermelha. E ninguém perguntou a pergunta que importa.
O Que É Justificar vs O Que É Diagnosticar
Justificar é encontrar uma causa externa e se posicionar como vítima circunstancial daquela causa. O sistema atrasou, portanto eu não atingi a meta. O cliente mudou de ideia, portanto o projeto virou água. O mercado caiu, portanto a receita caiu. Todas as frases são verdadeiras. Nenhuma delas resolve o problema.
Diagnosticar é diferente. De fato, é o oposto. Diagnosticar é assumir que, dada a realidade que você enfrenta (sistema atrasou, sim; cliente mudou de ideia, sim; mercado caiu, sim), qual foi a sua resposta? O que você fez naquela situação? Porque entre a realidade que chegou e o resultado que você entregou, há um espaço. E naquele espaço moram as suas decisões.
Portanto, quando a métrica quebra, a pergunta certa não é “por que quebrou?” essa resposta sempre vem rápido, sempre é culpa de alguém fora da sua sala. A pergunta certa é: “o que eu deixei de fazer?”
O Espelho Que Ninguém Quer Olhar
Aqui entra a camada que os líderes raramente nomeiam porque é desconfortável demais.
Terceirizar a culpa é mais confortável que assumir a culpa. Portanto, as organizações se especializam em narrativas sofisticadas de por que as coisas não funcionaram. E enquanto constroem a narrativa, consomem tempo. Muito tempo. Tempo que poderia estar sendo gasto em consertar.
Vou contar três cenários que vi repetidas vezes.
O cenário 1: O time fraco. “Meu time não tem capacidade.” Verdade? Às vezes. Mas enquanto você justifica que o time é fraco, você não está perguntando por que contratou time fraco. Por que não investiu em treinamento. Por que não documentou o processo de forma que o time pudesse executar mesmo sendo fraco. De fato, você não está perguntando qual era a sua responsabilidade de liderança que foi negligenciada. Você está apenas justificando. E a métrica permanece vermelha.
O cenário 2: O processo quebrado. “O processo de onboarding é caótico.” Verdade? Provavelmente. Mas enquanto você justifica que o processo é caótico, você não está perguntando por que o processo segue caótico meses depois que você já sabe que é caótico. Por que você não parou tudo para consertá-lo. Por que a prioridade do conserto ficou abaixo da prioridade de justificar. De fato, você não está perguntando qual era a sua capacidade de decisão que falhou. Você está apenas culpando o processo. E o processo permanece caótico.
O cenário 3: O fornecedor inadequado. “O fornecedor não entrega.” Verdade? Talvez. Mas enquanto você justifica que o fornecedor não entrega, você não está perguntando por que continuou trabalhando com um fornecedor que você sabe que não entrega. Por que não trocou meses atrás. Por que gastou credibilidade interna pedindo prazos extras para um fornecedor que você já conhece os limites. De fato, você não está perguntando qual foi a sua coragem de tomar uma decisão difícil que você sabia que precisava tomar. Você está apenas adiando. E o fornecedor continua inadequado.
O Custo Escondido De Justificar
O que ninguém calcula é quanto custa o tempo gasto justificando algo que não traz resultado.
Imagine uma equipe de liderança que passa duas horas por semana em reuniões dedicadas a explicar por que a métrica quebrou. Multiplicado por 52 semanas. Multiplicado por 10 líderes na sala. São 1.040 horas de liderança anual dedicadas a construir narrativas de por que as coisas não funcionam. Nenhuma daquelas horas consertou a métrica.
Se tivessem passado uma hora diagnosticando (o que precisa mudar?) e uma hora decidindo (vamos fazer isto), a métrica teria tempo para se recuperar. Portanto, a terceirização de culpa não é apenas desconfortável. É cara.
Mais caro ainda é o padrão organizacional que se estabelece: se você pode justificar algo, você não precisa consertar. E se todos justificam, ninguém conserta. A organização vira um canteiro de justificativas bem-estruturadas e métricas cada vez mais vermelhas.
O Que Os Líderes Precisam Perguntar
Quando a métrica quebra, não pergunte por que. Pergunte isto:
Em primeiro lugar: qual era o meu compromisso com esta métrica, e qual foi a minha resposta quando vi que estava quebrando? Se a resposta foi “nada, porque culpar X é mais fácil”, você acabou de nomear o problema de verdade. Portanto, a coragem começa aqui: assumir que você saberia o que fazer se realmente quisesse fazer.
Em seguida: o que eu estava justificando que poderia estar consertando? Liste as conversas que você teve sobre por que a métrica quebrou. Conte as horas. Agora imagine aquelas horas sendo gastas em solução. A métrica estaria vermelha hoje? De fato, talvez não. E se não, o custo da justificativa ficou claro.
Além disso: quem eu estava culpando, e qual era a minha responsabilidade naquela cadeia? Tecnologia atrasou. Verdade. Mas você pressionou a tecnologia? Você ofereceu recursos? Você renegociou a dependência? Ou você apenas esperou ficar vermelho para ter uma narrativa? Porque uma coisa é ser vítima de circunstância. Outra é ser conivente com a circunstância.
Por fim: qual é a ação que preciso tomar hoje, e quando estará pronta? Não a justificativa. A ação. Porque a ação é o que move métrica. Justificativa é o que move conversa. E conversa não paga conta.
Para Refletir
Eu nunca vi uma métrica melhorar porque alguém deu uma explicação melhor. Sempre vi métrica melhorar porque alguém parou de explicar e começou a mudar algo.
A pergunta que separa líderes de gestores é esta: quando quebra, você justifica ou você conserta?
Porque enquanto você justifica, os seus concorrentes estão consertando. E a métrica deles fica verde enquanto a sua fica vermelha. De fato, não é a justificativa que te coloca em risco. É a métrica vermelha que o mercado enxerga.
Justificativa não move métrica. Ação move.
** Este texto não reflete, necessariamente, a opinião do Portal UAI.