Toda empresa que eu conheço tem orçamento de tecnologia. Poucas têm um processo claro para decidir o que fazer com ela. E é exatamente nessa lacuna, entre comprar e decidir melhor, que se perde mais dinheiro do que em qualquer projeto mal implementado.
Terça-feira, 9h14, sala de reunião no décimo andar. Projetor ligado, slide 23 de uma apresentação de 41. O diretor de tecnologia aponta para o gráfico e diz: “precisamos de mais uma ferramenta de IA para acelerar isso.” Ninguém na sala pergunta acelerar o quê. A reunião termina com a aprovação de uma nova licença, um novo módulo, um novo painel de indicadores. Ninguém decidiu nada. Só comprou tempo.
Não havia bug. Não havia gargalo técnico. Havia uma decisão que a empresa preferiu não tomar, e a tecnologia entrou para preencher esse vazio, como quase sempre entra.
A gaveta que ninguém consegue mais fechar
Toda casa tem uma gaveta assim. A sanduicheira que veio para resolver o lanche da tarde, o espremedor que ia trazer o suco de laranja de volta à rotina, a fritadeira elétrica que prometia a fritura sem culpa. Nenhum desses aparelhos resolveu o problema que motivou a compra. O problema nunca foi a ausência do aparelho. Era a falta de decisão sobre o que comer, a que horas, com quem, com que disciplina. A gaveta lotada não é sinal de abundância. É sinal de que a decisão foi trocada por uma compra, repetidamente, até a gaveta parar de fechar.
Nas empresas, a gaveta se chama stack de tecnologia. Cada ferramenta nova promete resolver o problema que a ferramenta anterior deixou em aberto. Poucos líderes perguntam qual decisão essa ferramenta deveria ter substituído, e por que essa decisão específica nunca chegou a ser tomada.
Já escrevi sobre como o ritual pode ficar verde enquanto o projeto continua vermelho: a cerimônia acontece, a métrica de processo sobe, e a decisão de fundo, sobre o que realmente deveria ser entregue, segue sem dono. Com tecnologia é a mesma lógica, só que mais cara. A ferramenta é implantada, o treinamento acontece, o dashboard de adoção fica verde. E a pergunta que deu origem à compra continua sem resposta.
O contraponto que precisa ficar registrado
Isso não é argumento contra investir em tecnologia. Empresa que não se moderniza morre de irrelevância antes de morrer de ineficiência, e adiar substituição de sistema por medo de decidir é tão nocivo quanto comprar por impulso. O erro não está em comprar. Está em comprar como substituto de decidir, como se o sistema fosse absorver uma responsabilidade que é, e continua sendo, de quem lidera.
Há situações em que a ferramenta nova é exatamente a decisão certa: quando existe um problema nomeado, um dono, uma métrica de sucesso definida antes da assinatura do contrato. O que separa esse caso do outro não é o valor investido. É a existência prévia de uma decisão, com critério, no lugar de uma simples vontade de fazer alguma coisa.
A camada que ninguém monitora
Aqui os números ajudam a medir o tamanho do problema, e valem mais do que qualquer opinião de corredor. Um levantamento da consultoria McKinsey mostra que executivos gastam quase 40% do tempo tomando decisões, e a maioria acredita que boa parte desse tempo é mal utilizada. O problema não é falta de tempo dedicado à decisão. É a qualidade do que se faz com esse tempo.
Do lado da tecnologia, a Gartner é ainda mais direta: mais da metade dos projetos de inteligência artificial generativa é abandonada depois da prova de conceito. Entre as razões apontadas pela consultoria está a falta de um critério claro de valor de negócio antes do início do projeto, além de dados mal preparados e custo total de propriedade que escala mais rápido do que o retorno. A ferramenta funcionou nos testes. A pergunta que deveria ter sido feita antes de contratá-la, sobre qual decisão de negócio ela estava resolvendo, não foi feita, ou foi feita tarde demais.
É a mesma lógica que descrevi ao falar sobre a planilha que virou aplicação sem que a governança acompanhasse a mudança: trocar a ferramenta sem decidir antes quem responde pelo dado, pela regra e pelo resultado só transporta o problema para um ambiente com aparência mais moderna.
O Que os Líderes Precisam Perguntar
Diante disso, quatro perguntas de governança valem qualquer reunião de investimento em tecnologia, e deveriam vir antes da assinatura, não depois. Em primeiro lugar, qual decisão esta ferramenta está substituindo, e essa decisão já foi tomada por alguém, formalmente, antes da compra ser aprovada? Em seguida, o que muda no resultado do negócio se essa ferramenta simplesmente não existir, e alguém já testou essa hipótese antes de gastar? Além disso, quem é o responsável por medir se o valor prometido realmente apareceu, e em qual prazo essa medição será feita e apresentada? Por fim, e talvez a mais incômoda: o que a empresa está evitando decidir, no presente, ao decidir comprar mais uma solução?
Nenhuma dessas perguntas exige conhecimento técnico profundo. Exige apenas a disposição de admitir que o problema pode não estar no sistema.
Para Refletir
Tecnologia certa, no lugar certo, multiplica o efeito de uma boa decisão. Mas não cria a decisão que falta, e nunca vai criar. Continuar comprando para não decidir é a forma mais cara e mais lenta de evitar uma conversa que, em algum momento, vai acontecer de qualquer jeito, com ou sem sistema novo por trás dela.
Tecnologia não decide por você. Ela só cobra mais caro pela decisão que você não tomou.
** Este texto não reflete, necessariamente, a opinião do Portal UAI.