A síndrome do insight inútil: quando o dado existe, mas a decisão não acontece

A síndrome do insight inútil: quando o dado existe, mas a decisão não acontece

Empresas anunciam que são datadriven com o mesmo entusiasmo de quem, há duas décadas, se apresentava como “inovadora”. Além disso, indicadores se acumulam, dashboards brilham em reuniões e termos como analytics, machine learning e IA generativa já fazem parte do vocabulário dos executivos. Contudo, quando o trimestre termina, os resultados continuam parecidos e as decisões seguem hesitantes. Assim, surge um fenômeno silencioso: a síndrome do insight inútil – quando a informação existe, mas a ação nunca chega.

Quando dado vira enfeite estratégico

Em 2006, Thomas Davenport já alertava que dados só geram vantagem competitiva quando sustentam decisões reais. No entanto, quase vinte anos depois, muitas empresas usam dados como decoração corporativa e não como ferramenta de transformação. Além disso, quem nunca participou de uma reunião em que todos apresentam indicadores, mas ninguém questiona nada? Essa lógica cria a “religião do dashboard”: medir sem agir. Como lembra Charles Goodhart, quando uma medida vira meta, ela deixa de ser uma boa medida.

O teatro dos números no dia a dia

A Bain & Company mostra que empresas orientadas para decisões, e não para relatórios, são mais lucrativas e ágeis. Porém, em muitas organizações, analisar dados virou um espetáculo corporativo: muito PPT, pouca mudança. Além disso, a cultura datadriven virou escudo: usa-se o número para justificar o que já estava decidido. Assim, o dado deixa de guiar a estratégia e passa a apenas legitimar escolhas antigas.

O ruído, o viés e a interpretação humana

Mesmo com dados impecáveis, a decisão depende do fator humano. Daniel Kahneman chama isso de “ruído”: diferenças de julgamento entre pessoas, áreas e contextos. Assim, dois gestores podem olhar o mesmo relatório e chegar a conclusões opostas. Além disso, a síndrome do insight inútil floresce quando relatórios são elogiados, visualizações são comentadas, mas no dia seguinte, tudo permanece igual.

Da análise à ação: onde a cultura trava

Na teoria, todas as empresas afirmam que decidem com base em dados. Entretanto, na prática, há resistência: agir exige assumir risco, e o dado vira um escudo para não agir. Empresas maduras fazem o caminho inverso e começam pela pergunta: “Qual decisão este número deve habilitar?” Além disso, a Bain mostra que organizações que definem decisões críticas antes de investir em analytics têm desempenho até 35% superior ao restante do setor.

Informação não é inteligência

O excesso de dashboards cria uma sensação ilusória de controle. O executivo acompanha “tudo”, mas está soterrado por ruído visual. Assim, surge a “data fatigue”, destacada pela Harvard Business Review: esgotamento causado pelo excesso de informação. No fundo, a maioria das empresas não sofre com falta de dados, mas com falta de pensamento. A inteligência está na interpretação, e não no volume. Como lembra Davenport, o poder analítico nasce da combinação entre tecnologia e julgamento humano – nunca da substituição de um pelo outro.

O mito da precisão absoluta

Outro efeito colateral é o medo da incerteza. Muitos líderes querem 100% de segurança antes de agir, esquecendo que o mercado se move com 60%. Kahneman e Olivier Sibony lembram que dados funcionam como bússola, não como mapa. Além disso, empresas que decidem rápido, testam e aprendem com erro geram até 2,5 vezes mais retorno aos acionistas do que aquelas que esperam “certeza matemática”.

Como tratar a síndrome do insight inútil

A cura não está em mais dashboards, mas em mais intenção. Empresas verdadeiramente orientadas por dados fazem três coisas simples (e raras). Primeiro, declaram a decisão crítica e só então definem quais dados importam. Segundo, entendem causalidade, não apenas correlação. Terceiro, criam accountability: indicador sem dono não muda nada. Além disso, a Gartner alerta que, até 2027, 80% das iniciativas de governança de dados vão fracassar por falta de urgência e desconforto. Sem incômodo, não há mudança.

O paradoxo: decidir melhor exige medir menos

Ser uma organização inteligente não é acumular métricas, mas saber o que ignorar. Empresas maduras têm coragem de abandonar indicadores inúteis. Além disso, a Apple é conhecida por trabalhar com poucos números, focando em decisões de design e experiência. Steve Jobs resumiu: foco é dizer não. Assim, a maturidade analítica é medida pela coragem de eliminar o supérfluo e agir sobre o essencial.

O dado é meio, não refúgio

A verdadeira inteligência de dados é estratégica, não estatística. O número só ganha valor quando provoca desconforto e termina em ação. Davenport sintetiza com precisão: analisar é fácil, decidir é raro. Além disso, o futuro pertence a empresas que transformam insight em movimento e informação em escolha. No fim das contas, dado que não muda comportamento é apenas ruído com legenda bonita.